Masz mętlik w głowie, gdy słyszysz o poziomach strategii w firmie? Z tego artykułu dowiesz się, czym są 3 poziomy strategii i jak działają w praktyce. Dzięki temu łatwiej zaplanujesz cele dla całej organizacji, jednostek biznesowych i poszczególnych działów.
Czym jest strategia i skąd biorą się poziomy?
Strategia nie jest zbiorem modnych haseł na slajdach. To świadomie ułożony program działania przedsiębiorstwa – sposób wykorzystania zasobów, aby osiągnąć konkretne, zwykle długoterminowe cele. Arthur Thompson, K. Obłój, A.D. Chandler czy H. Mintzberg opisują strategię na różne sposoby, ale wspólny mianownik jest jeden. Chodzi o wybór kierunku, priorytetów i zasad gry wobec otoczenia rynkowego.
W dużych organizacjach nie da się wszystkiego planować z jednego poziomu. Dlatego w literaturze zarządzania pojawiły się trzy klasyczne poziomy strategii: korporacyjny / przedsiębiorstwa, biznesowy / jednostki operacyjnej (SJB, SBU) oraz funkcjonalny. Każdy z nich odpowiada na inne pytania zarządcze i angażuje inną grupę menedżerów, ale wszystkie muszą się ze sobą spinać.
Krótko o 5P Mintzberga
H. Mintzberg zwrócił uwagę, że strategia to nie tylko plan w klasycznym rozumieniu. Zaproponował koncepcję 5P strategii, która pomaga lepiej zrozumieć, co tak naprawdę kształtuje zachowanie firmy. Dla osób zajmujących się trzema poziomami strategii to cenne tło, bo pokazuje, że różne warstwy organizacji mogą patrzeć na strategię inaczej.
W ujęciu 5P strategia to: plan (świadome zamierzenia), pattern (wzorce zachowań, które utrwalają się w czasie), ploy (taktyczne zagrania wobec konkurencji), position (miejsce firmy w otoczeniu rynkowym) oraz perspective (sposób patrzenia organizacji na siebie i rynek). W praktyce poziom przedsiębiorstwa mocno akcentuje plan i perspektywę, poziom jednostki biznesowej – pozycję i wzorce, a poziom funkcjonalny – taktykę i codzienne schematy działania.
Jakie są 3 klasyczne poziomy strategii?
Najczęściej spotykany podział, opisywany m.in. przez Arthura Thompsona, J. Penca czy A. Romanowską, wyróżnia: strategię przedsiębiorstwa, strategię jednostki operacyjnej (SJB/SBU) oraz strategię funkcjonalną. Te trzy warstwy tworzą spójny system, od wizji po codzienne zadania.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa (korporacyjnym) to domena naczelnego kierownictwa – zarządu, rady nadzorczej, właścicieli. Obejmuje całą, często złożoną organizację, która działa w kilku branżach, na różnych rynkach czy w wielu krajach. Ten poziom określa przede wszystkim, w jakich sektorach firma chce być obecna i jaką rolę mają pełnić poszczególne obszary działalności.
Do typowych decyzji na poziomie przedsiębiorstwa należą: wybór portfela biznesów, dywersyfikacja, wejścia i wyjścia z rynków, alokacja zasobów między SJB, polityka przejęć i fuzji, globalna misja oraz wizja organizacji. Dobrze zaprojektowana strategia korporacyjna wskazuje też, na czym ma polegać przewaga strategiczna całej grupy – np. dzięki wspólnej logistyce, silnej marce korporacyjnej czy przewadze technologicznej.
Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB/SBU)
Strategia na poziomie jednostki operacyjnej, często nazywana strategią biznesu, dotyczy jednej strategicznej jednostki biznesowej (SJB, SBU). Taka jednostka obejmuje wszystkie działania związane z określoną grupą produktów lub usług, które zaspokajają podobne potrzeby i konkurują na zbliżonym rynku. W praktyce SJB traktuje się jak „firmę w firmie”.
Dobrym przykładem jest Procter & Gamble, który dzieli działalność na kilka SJB: produkty dla dzieci, kobiet i rodziny, pielęgnacja urody, zdrowie i suplementy, produkty do golenia, pielęgnacja tkanin i produkty dla domu. Każda jednostka ma własnego dyrektora generalnego, własne plany i odpowiada za wynik. Strategia SJB określa m.in. wybór grup docelowych, strategię konkurencji (np. kosztowa czy zróżnicowania), politykę cenową, kierunki rozwoju oferty oraz reakcje na działania konkurentów w danym segmencie.
Strategie funkcjonalne w działach
Strategia funkcjonalna to trzeci, najbliższy operacji poziom. Odnosi się do konkretnych funkcji w organizacji: marketingu, finansów, R&D, produkcji, HR, logistyki czy obszaru ekologii. Jej zadaniem jest przełożenie celów SJB i całej korporacji na spójne działania w ramach jednego działu. Tu pojawiają się szczegółowe polityki, procedury i wskaźniki.
Strategie funkcjonalne odpowiadają na pytanie, w jaki sposób poszczególne działy mają działać, aby wzmocnić przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Strategia marketingowa określi na przykład strukturę kanałów dystrybucji, komunikację marki i sposób budowania lojalności. Strategia HR ułoży system ocen i wynagradzania. Strategia produkcji zdefiniuje standardy jakości, organizację procesów i poziom zapasów. Ważna jest spójność między funkcjami – słaby punkt w jednej z nich może zniweczyć wysiłki pozostałych.
Jak łączą się poziomy: przedsiębiorstwo, SJB i funkcje?
Czy można mieć świetną strategię marketingową, jeśli nie wiadomo, dokąd zmierza cała firma? W praktyce wszystkie trzy poziomy muszą na siebie „nachodzić”. Strategia korporacyjna wyznacza ramy, w których poruszają się SJB, a te z kolei formułują wymagania wobec działów funkcjonalnych. Gdy któryś poziom „idzie swoją drogą”, rośnie ryzyko konfliktów celów, marnowania zasobów i chaosu decyzyjnego.
Żeby uporządkować zależności między poziomami, warto zestawić je w prostej tabeli. Pokazuje ona, czym różni się zakres decyzji na poszczególnych piętrach, jaki jest horyzont czasowy i kto bierze odpowiedzialność za realizację planów.
| Poziom strategii | Główne decyzje | Odpowiedzialni |
| Przedsiębiorstwo / korporacja | Wejście/wyjście z branż, misja, wizja, podział zasobów między SJB | Zarząd, właściciele, rada nadzorcza |
| Jednostka operacyjna (SJB/SBU) | Wybór segmentów rynku, przewaga kosztowa lub jakościowa, pozycjonowanie produktu | Dyrektorzy SJB, menedżerowie średniego szczebla |
| Funkcje (marketing, HR, finanse itp.) | Polityki funkcjonalne, procesy, wskaźniki, procedury operacyjne | Kierownicy działów, liderzy zespołów |
Przykład przepływu decyzji strategicznych
Wyobraź sobie firmę, która działa w dwóch branżach: sprzęt AGD i chemia gospodarcza. Na poziomie przedsiębiorstwa zapada decyzja o mocniejszym wejściu na rynki zagraniczne z chemią, przy jednoczesnym ograniczeniu inwestycji w AGD. To zmienia priorytety SJB – jednostka chemiczna planuje ekspansję na nowe kraje, jednostka AGD przechodzi w tryb stabilizacji.
Na bazie tych decyzji SJB przekładają je na strategie funkcjonalne. Marketing w chemii gospodarczej tworzy nową koncepcję marki dla rynku zagranicznego. Dział R&D przygotowuje formuły zgodne z lokalnymi regulacjami. Logistyka projektuje łańcuch dostaw. W SJB AGD strategia produkcji koncentruje się z kolei na optymalizacji kosztów i utrzymaniu jakości, bez wprowadzania licznych nowości.
Jak 3 poziomy strategii łączą się z poziomem strategicznym, taktycznym i operacyjnym?
W literaturze, obok podziału przedsiębiorstwo – SJB – funkcje, spotkasz także klasyczny podział na poziom strategiczny, taktyczny i operacyjny. To inne, ale dość dobrze nakładające się spojrzenie na to samo zjawisko. Dzięki temu możesz łatwiej powiązać role menedżerów w firmie z ich odpowiedzialnością za konkretne rodzaje decyzji.
Poziom strategiczny
Poziom strategiczny obejmuje decyzje o długim horyzoncie i dużej wadze dla istnienia firmy. To tutaj powstaje misja, wizja, podstawowe cele strategiczne, ogólna domena działania oraz koncepcja przewagi konkurencyjnej. Ten poziom odpowiada na pytanie, gdzie organizacja chce być za kilka, a nawet kilkanaście lat.
Zwykle poziom strategiczny pokrywa się z strategią przedsiębiorstwa, choć w dużych SJB może dotyczyć też ich wewnętrznych długoterminowych wyborów. W tym obszarze mieszczą się decyzje o dywersyfikacji, wejściu w nowe branże, zmianie modelu biznesowego czy dużych projektach innowacyjnych.
Poziom taktyczny
Poziom taktyczny łączy decyzje strategiczne z codzienną rzeczywistością. Tu tworzy się średniookresowe plany dla poszczególnych obszarów działalności. Menedżerowie taktyczni odpowiadają za to, aby cele strategiczne zostały rozpisane na konkretne programy i inicjatywy, które da się wdrożyć w ciągu kilku lat.
W praktyce poziom taktyczny mocno wiąże się ze strategią jednostki operacyjnej i częścią strategii funkcjonalnych. Obejmuje np. kształtowanie struktury organizacyjnej, budowanie relacji z kluczowymi klientami, planowanie inwestycji w park maszynowy czy wybór głównych kampanii marketingowych. Na tym etapie ważna jest optymalizacja działania w średnim okresie czasu.
Poziom operacyjny
Poziom operacyjny to codzienna praca zespołów: realizacja zamówień, produkcja, obsługa klienta, zapewnienie jakości, zarządzanie zapasami. Tutaj ważne są procedury, instrukcje, standardy i bieżące decyzje operacyjne. Ich łączny efekt przesądza, czy taktyka i strategia „na górze” faktycznie zadziała.
Można powiedzieć, że poziom operacyjny jest najbliżej strategii funkcjonalnych. To właśnie działy, takie jak sprzedaż, logistyka, księgowość czy serwis, zamieniają plany marketingowe, finansowe czy HR na konkretne zadania i wskaźniki. Nawet najlepiej napisana strategia nie przyniesie efektu, jeśli codzienna praktyka będzie z nią sprzeczna.
Jak zaprojektować spójne 3 poziomy strategii?
Teoretyczne definicje brzmią jasno, ale gdzie zaczynają się typowe problemy? Najczęściej tam, gdzie brak spójności między poziomem przedsiębiorstwa, SJB i funkcji albo tam, gdzie plany strategiczne są oderwane od taktyki i operacji. Warto więc podejść do projektowania poziomów strategii jak do układania jednej, dużej układanki.
Najczęstsze błędy przy tworzeniu poziomów strategii
W firmach o rozbudowanej strukturze powtarza się kilka schematów, które utrudniają wykorzystanie pełnego potencjału strategii. Część z nich wynika z braku jasnego podziału ról, część z niedostatecznej komunikacji między pionami. Świadomość tych pułapek pomaga ich unikać poprzez lepsze projektowanie procesów planowania.
Do częstych błędów związanych z trzema poziomami strategii należą między innymi:
- formułowanie strategii korporacyjnej bez analizy realnych możliwości SJB,
- traktowanie strategii jednostki operacyjnej jako „kopii” dokumentu korporacyjnego bez własnych wyborów konkurencyjnych,
- izolowanie działów funkcjonalnych, które w efekcie tworzą polityki sprzeczne z potrzebami biznesu,
- brak przełożenia długoterminowych celów na mierzalne wskaźniki dla funkcji operacyjnych.
Dobre praktyki spójnego planowania
Wiele organizacji, które dobrze radzą sobie z poziomami strategii, stosuje podobne nawyki. Polegają one na cyklicznym przeglądzie portfela działalności, jasnym określeniu domeny działania i zrozumiałej komunikacji celów na dół struktury. Ważne jest też systematyczne wykorzystanie danych z otoczenia rynkowego, a nie tylko wewnętrznych opinii.
Do praktyk, które wzmacniają spójność między trzema poziomami, można zaliczyć takie działania, jak:
- wyraźne opisanie roli każdej SJB w strategii przedsiębiorstwa,
- ustalenie kilku mierzalnych celów strategicznych dla każdej jednostki operacyjnej,
- tworzenie strategii funkcjonalnych zawsze w obecności przedstawicieli biznesu i finansów,
- regularne przeglądy realizacji strategii, w których uczestniczą przedstawiciele wszystkich trzech poziomów.
Strategia przedsiębiorstwa bez konkretnych decyzji SJB i spójnych strategii funkcjonalnych pozostaje tylko deklaracją. Spójność trzech poziomów decyduje o przewadze rynkowej.
Jak 3 poziomy strategii wspierają innowacje?
Strategia nie dotyczy tylko „utrzymania” biznesu. Coraz większą rolę odgrywają strategie innowacji, opisywane m.in. przez D. Jegorowa czy M. Romanowską. Ich właściwe osadzenie na trzech poziomach pozwala firmie rozwijać nowe produkty, technologie i modele działania bez utraty kontroli nad całością organizacji.
Rola poziomu korporacyjnego w innowacjach
Na poziomie przedsiębiorstwa zapada decyzja, jakie podejście do innowacji firma wybiera. Może to być strategia błękitnego oceanu, w której przedsiębiorstwo szuka nowych przestrzeni rynkowych, z pominięciem ostrej konkurencji w „czerwonym oceanie”. Może to być również strategia sieci innowacji, zakładająca ścisłą współpracę z innymi organizacjami, uczelniami i partnerami technologicznymi.
Ten poziom określa też, jak dużo zasobów organizacja przeznacza na działalność B+R, jakie procesy decyzyjne obowiązują przy wyborze projektów innowacyjnych oraz czy firma stawia na innowacje otwarte z udziałem zewnętrznych specjalistów i użytkowników. To fundament, na którym SJB budują własne programy rozwojowe.
Innowacje w SJB i funkcjach
Na poziomie jednostek operacyjnych pojawia się miejsce na strategie takie jak strategia niszy innowacji czy strategia klastra innowacyjnego. Małe i średnie SJB mogą szukać przewagi, wykorzystując unikalne technologie, patenty czy wyspecjalizowaną współpracę z lokalnymi instytucjami. W efekcie budują trwałą pozycję w wąskim, ale rentownym segmencie.
Z kolei na poziomie funkcjonalnym innowacje obejmują konkretne działania: wdrażanie nowych rozwiązań produkcyjnych, zmianę sposobu obsługi klienta, transformację procesów HR czy implementację nowoczesnych systemów informacji menedżerskiej. To właśnie tutaj strategie innowacji spotykają się z codzienną praktyką i zaczynają realnie zmieniać sposób działania organizacji.
